MAKALAH PENYUSUNAN RENCANA PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM) TENAGA KERJA

BAB I

PENDAHULUAN

A.    LATAR BELAKANG

Literatur manajemen produksi dan operasi hanya memberikan sedikit perhatiannya terhadap manajemen tenaga kerja dalm operasi-operasi. Pusat bahas masih terletak pada model-model kuantitatif dan aspek-aspek teknik operasi. Pada saat yang sama para ahli psikologi dan teoritisi-
teoritisi organisasional telah melakukan berbagai riset ini sekarang telah membuka cakrawala baru dlam manajement produksi dan operasi. Ada kebutuhan yang mendesak untuk lebih menerapkan riset-riset keperilakuan dalam fungsi operasi-operasi organisasi, tentu saja tanpa meninggalkan aspek-aspek teknik dan pemanfaatan berbagai peralatan kuantitatif yang sangat membantu tugas-tugas manajer dalam perancangan dan pengelolaan tenaga kerja.

Untuk mengembangakan suatu perspektif yang luas mengenai perancangan dan pengembangan tenaga kerja dalam operasi-operasi organisasi. Pembahasan akan di mulai dengan didesain pekerjaan (job design) dan masalah-masalah alokasi kerja atau masalah penugasan (assigment problems). Maka semua akan di bahas secara menyeluruh dalam makalah ini dengan judul penyusunan rencana pengembangan sumber daya manusia (sdm) tenaga kerja.

B.     RUMUSAN MASALAH

1.      Apa Pengertian Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia ?

2.      Bagaimana Perencanaan Desain Pekerja ?

3.      Bagiamana Pengembangan Sumber Daya Manusia ?

C.    TUJUAN

1.      Untuk Mengetahui Pengertian Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia.

2.      Untuk Mengetahui Bagaimana Perencanaan Desain Pekerja.

3.      Untuk Mengetahui Pengembangan Sumber Daya Manusia.

BAB II

PEMBAHASAN

A.    Pengertian Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pegawai atau karyawan merupakan sumber daya yang dimiliki organisasi, dan harus dipekerjakan lsecara efektif, efesien, dan manusiawi. Agar kondisi tersebut dapat tercipta, maka organisasi  perlu membuat perencanaan SDM sebaik-baiknya sehingga dapat memenuhi kebutuhan SDM organisasi, baik jangka pendek, menengah maupun  jangka panjang. Dengan demikian, organisasi tidak akan mengalami kesulitan dalam memenuhi SDM yang dibutuhkan.

Perencanaan SDM merupakan kegiatan penentuabn jumlah dan ‘jenis SDM yang diperlukan oleh suatu organisasi untuk masa yang akan datang (Irawan, 2000). Oleh karena itu perencanaan SDM adalah serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan ltenaga kerja di masa datang pada suatu organisasi, meliputi penyediaan tenaga kerja baru dan penyalahgunaan yang sudah tersedia. Atau dengan kata lain menentukan gerakan SDM yang ada dari lposisi saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa datang.[1]

Perencenaan SDM dapat juga diartikan sebagai suatu proses untuk menetapkan strategi memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan perusahan sekarang dan pengembangan di masa mendatang. Secara singkat perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi kebutuhan untuk dan ketersediaan SDM dalam organisasi.

Berdasarkan dari beberapa pengertian tersebut, sedikitnya terdapat 4 kegiatan terpadu yang membentuk perencanaan SDM:

1.      Kegiatan penyediaan SDM (dengan rekruitmen, seleksi dan penempatan).

2.      Kegiatan memperkirakan supply dan demand SDM (Mutasi, promosi, pensiun, mengundurkan diri, PHK)

3.      Kegiatan meningkatkan mutu SDM (dengan siklat, training, pengembangan)

4.      Kegiatan evalusi kondisi SDM (dengan penilaian prestasi kerja)

Dalam hal ini, beberapa hal penting yang perlu dipahami oleh perencana SDM di sebuah organisasi adalah sebagai berikut: makna dan cakupan MSDM, metode perencanaan, analisis jabatan, perhitungan beban kerja, perhitungan angkatan kerja

B.     Perencanaan Desain Pekerja

Barang kali kegiatan didesain yang paling menantang (dan membingungkan) bagi manajer operasi adalah pengembangan dan pengaturan pekerja-pekerja yang harus dilaksanakan setiap karyawan dan kelompok karyawan. Ini diakibatkan paling tidak tiga alasan berikut:

1.      Pada hakekatnya sering terjadi konflik antara kebutuhan-kebutuhan dan tujuan-tujuan pekerja dan kelompok pekerja dengan kebutuhan-kebutuhan (berbagai persyaratan) proses transformasi.

2.      Sifat unik setiap individu mengakibatkan munculnya bermacam-macam tanggapan dalam wujud sikap, kegiatan phisik dan produktivitas dalam pelaksanaan tugas  tertentu.

3.      Perubahan karakter atau sifat tenaga kerja 0dan pekrjaan jitu sendiri yang membuat model-modek tradisional perilaku pekerja yang ketepatan pendekatan-pendekatan pengembangan kerja standart harus selalu dipertanyakan.[2]

Didesain pekerjaan dapat didefinisikan sebagai fungsi penerapan kegiatan-kegiatan kerja sesorangf individu atau kelompok secara orgasional. Tujuannya adalah untuk mengetur penugasan-penugasan kerja yang  memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi dan teknologi dan memuaskan kebutuhan-kebutuhan pribadi dan individual para pemegang jabatan. Pengertian istilah pekerjaan dan bagian-bagian kegiatan lainnya dapat dirumuskan sebagai berikut:

1.      Gerak-micro (micro-mention) : kegiatan-kegiatan kerja, terkecil, mencakup gerakan-gerakan elementer seperti meraih, menggengam, atau meletakkan suatu objek.

2.      Elemen : suatu agregasi dua atau lebih gerakan microbiasanya dianggap lebih kurang sebagai kesatuan gerak yang lengkap, seperti mengambil, mengakut, dan mengatur barang.

3.      Tugas (task) : suatu agregasi dua atau lebih elemen menjadi kegiatan yang lengkap, seperti menyapu lantai, memotong pohon, atau memasang kabel telephon.

4.      Pekerjaan (job) : serangkaian tugas-tugas yang harus dilaksanakan oleh seorang pekerja tertentu. Suatu pekerja dapat terdiri dari beberapa tugas, seperti pengetikan, pengarsipan, dan pembuatan konsep suarat, dalam pekerjaan sekretariat, atau hanya terdiri atas tugas tunggal seperti pemasangan roda mobil, dalam perakitan mobil.

Disain pekerjaan adalah suatu fungsi kompleks karena hal ini memerlukan pemahaman baik terhadap variabel-variabel teknikal maupun variabel-variabel sosial. Bila variabel-variabel tersebut diabaikan maka disain pekerjaan akan menyebabkan kegiatan-kegiatan dilakukan secara tidak efektif dan efisien. Disamping itu, disain pekkerjaan harus menetapkan bebrbagai faktor yang mempengaruhi struktur pekerjaan akhir. Keputusan-keputusan harus dibuat yang bersangkutan dengan tugas-tugas apa yang akan dilakukan, siapa yang akan melakukan, dimana, kapan, mengapa dan bagaimana tugas-tugas dilakukan. Dan, seperti kita lihat dalam gambar 7 – 1, sebahan. Disain pekrjaan menetapkan secara lengkap isi pekerjaan dan tanggung jawab pekerja dara pekerja.[3]

Gambar 7-1. Faktor-faktor dalam disain pekerjaan.

  

a.      Perluasan Pekerjaan

Kadang-kadang berbagai pekerjaan dapat dibuat  lebih menarik dengan memperluasnya. Perluasan pekerjaan  (job enlargment) berarti pekerjaan-pekerjaan diperluas secara horizontal, melalui penambahan lebih banyak tugas kepada karyawan un tuk meningkatkan variasi pekerjaan dan mengurangi sifat yang  membisankan (monoton) pada pekerjaan, tetapi bukan berarti meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang telah diperluas. Dalam kasus job enlargemen, masalahnya adalah menghentikan spesialisasi yang berlebihan, dengan kemungkinan kehilangan sedikit efesiensi, untuk mengurangi kebosanan dan sifat monoton, yang akan membuat para karyawan lebih terpuaskan dan termotivasi secara efektif. Berbagai cara untuk memperluas pekerjaan adalah dengan menggunakan “modul-modul pekerjaan”, sistem rotasi di antara para karyawan, atau dengan hanya memberikan lebih banyak tugas untuk dilaksanakan kepada para karyawan.[4]

Job enricment, di lain pihak, adalah perluasan pekerjaan dan tanggung jawab secara vertikal, dan merupakan suatu perubahan yang direncanakan pada kegiatan-kegiatan pekerjaan untuk memberikan variasi yang lebih besar kepada seseorang yang memerlukan pengetahuan dan ketrampilan lebih. Perluasan secara vertikal diterapkan untuk dapat memberikan kepada karyawan kepuasan lebih besar dan kesempatan bagi perkembangan pribadi. Para karyawan diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam perencanaan, pengorganisasian, dan pengawasan pekerjaan mereka di samping pelaksanaannya. 

b.      Sasaran-sasaran Disain pekerjaan

Seperti halnya teknisi produk merancang produk-produk, para teknisi industrial dan penyedia merancang pekerjaan-pekerjaan. Mereka mempelajari kebutuhan-kebutuhan operasi dan kemampuan orang-orang dan mesin-mesin serta mengembangkan pekerjaan-pekerjaan untuk mencapai keseimbangan terbaik yang mungkin agar dapat “memuaskan” semua faktor-faktor yang relevan.

Sasaran-sasaran pokok disain pekerjaan biasanya adalah untuk menghemat tenaga manusia, menentukan campuran atau kombinasi antara karyawan dan mesin yang paling ekonomik, dan merancang pekerjaan sehingga dapat diperoleh jumlah kepuasan yang memadai. Selanjutnya, dalam usaha untuk memperbaiki pekerjaan-pekerjaan dan membuatnya lebih mudah bagi para karyawan, analis mencoba untuk melakukan tiga hal :

1.      Menghapuskan gerakan-gerakan sebanyak mungkin

2.      Mengurangi gerakan-gerakan yang tidak dapat dihilangkan

3.      Membuat gerakan-gerakan yang diperlukan berkurang efek kelelahnya\

Tetapi perancang ppekerjaan hendaknya tidak memusatkan diri seluruhya pada gerakan-gerakan manusia dan mengabaikan kemungkinan-kemungkinan perbaikan lainnya. Suatu gerakan manusia sering tidak dapat disederhanakan kecuali bila tempat kejayaannya di atur kembali, atau orang tersebut diberi berbagai peralatan khusus atau mesin diubah atau bahkan produknya sendiri. Sekali lagi, studi pekerjaan untuk meningkatkan produktivitas tidak hanya meneliti gerakan-gerakan manusia, tetapi juga metide-metode perbaikan lainnya, seperti pada gambar 7-2.

 

Metoda-metoda untuk perbaikan pekerjaan-pekerjaan tertentu. Kita telah membahas masalah-masalah disain pekerjaan secara keseluruhan atau “makro”. Bagaimanapun juga, untuk merancang pekerjaan-pekerjaan baru atau merancang kembali pekerjaan-pekerjaan baru atau merancang kembali pekerjaan-pekerjaan lama tetentu, analisis harus menurunkan ke tingkat “mikro”. Mereka harus mempelajari bagian-bagian “minor” suatu pekerjaan. Untuk melakukan hal ini, beberapa “peralatan” telah tersedia, yaitu:[5]

1.      Bagan-bagan proses

2.      Pedoman-pedoman studi gerak

3.      Studi gerak mikro

4.      Analisis Therblig

5.      Kelompok-kelompok satuan-tugas (task-force)

Peralatan-peralatan ini dapat digunakan secara terpisah atau bersama-sama.

c.       Pengukuran Kerja

Operasi setiap peusahaan disebut efesien atau tidak biasanya didasarkan atas lama waktu untuk membuat suatu produk atau melaksanakan suatu pelayanan (jasa). Pernyataan khusus tentang jumlah waktu yang harus digunakan untuk melakasanakan kegiatan tertentu dibawah kondisi kerja normal ini sering disebut standart tenaga kerja (labor standart). Standart-standart yang telah ditentukan dan “reasonable” mempunyai sebagai kegunaan, termasuk pemuasan kebutuhan karyawan, penyediaan ukuran prestasi bagi organisasi, dan mempermudah operasi-operasi organisasi (misal, dalam scheduling produksi). Tanpa adanya pertunjuk waktu standart, akan mengakibatkan :[6]

1.      Biaya-biaya tidak dapat diperkirakan, dan oleh karena itu, harga-harga tidak dapat ditetapkan.

2.      Anggaran-anggaran tidak dapat dibuat.

3.      Evaluasi prestasi atau pelaksanaan suatu kegiatan tidak akan mungkin dilakukan karena tidak akan ada basis pembandingannya.

4.      Rencana-rencana insentif dan program balas jasa menjadi tidak dapat diperkirakan.

Ada lima metode penentuan waktu kegiatan yang dapat di gunakan sebagai dasar penetapan standart-standart :

1.      Pendekatan historikal

2.      Studi waktu (time study)

3.      Data standar (standard data)

4.      Data waktu standart yang ditetapkan sebelumnya (predetermined time-standard data).

5.      Pengambilan sampel kerja (work sampling)

Masing-masing metode ini mempunyai berbagai kelebihan dibanding lain dan mempunyai bidang-bidang aplikasi tersendiri. Ltabel 7-9 menunjukan nhubungan metoda-metoda tersebut dengan tipe-tipe pekerjaan. Dalam hal ini penggunanaan pendekatan pertama (historikal) untuk mengestimasi pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang pada umumnya merupakan praktek yang jelek karena hanya berdasarkan data-data historik yang sering subyektif, tidak konsisten, dan tidak  memperhatikan  “rating factors” dan penundaan-penundaan (mudah bias). Atas dasar alasan ini, perusahaan sebaiknya menggunakana metode-metode pengukuran yang lebih formal, dan berdasarkan data-data yang lebih terorganisasi. Berikut ini akan di bahas empat metode pengukuran kerja secara formal.

Pengukuran kerja dapat digunakan untuk berbagai maksud yang berbeda. Oleh karena itu, teknik-treknik dan standar-standar yang digunakan hendaknya sesuai dengan maksud pengukuran kerja. Ini merupakan tanggung jawab para manajer operasi untuk merumuskan tujuan dan menetapkan penggunaan teknik-teknik pengukuran kerja yang tepat.[7]

Secara lebih terperinci teknik-teknik kpengukuran kerja dapat digunakan, untuk maksud-maksud sebgai pberikut:

1.      Mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan. Ini dilakukan melalui pembandingan keluarga nyata selam periode waktu tertentu dengan keluaran standar yang dikeluarkan dari pengukuran kerja.

2.      Merencanakan kebutuhan tenaga kerja. Untuk setiap tingkat keluaran tertentu di waktu yang akan datang, pengukuran kerja dapat digunakan untuk menentukan berapa banyak masukan tenaga kerja diperlukan.

3.      Menetukan tingkat kapasitas. Untuk suatu tingkatan tertentu tenaga kerja dan peralatan yang tersedia, standar-standar pengukuran kerja dapat dapat di gunakan untuk menetukan ltingkat kapasitas yang harus tersedia.

4.      Menentukan tingkat harga atau biaya suatu produk. Berbagai standar tenaga kerja, yang dihadapkan melalui pengukuran kerja, adalah salah satu unsur sistem penentuan harga dan biaya. Dalam banyak organisasi, keberhasilan penetapan harga produk adalah krusial bagi berlangsung bisnisnya. Kegiatan ini sangat tergantung pada pengukuran kerja bila biaya merupakan basis untuk penetapan harga.

5.      Memperbandingkan metode-metode kerja. Bila berbagai metoda yang berbada untuk suatu pekerjaan sedang dipertimbangkan, pengukuran kerja apat memberikan dasar pembandingan  ekonomikn metoda-metoda. Ini merupakan esensi manajemen ilmiah- menemukan metode terbaik atas adasar studi waktu dan gerak yang diteliti.

6.      Memudahkan scheduling operasi-operasi. Salah satu masukan data untuk semua sistem scheduling adalah estimasi waktu kegiatan-kegiatan kerja. Estimasi-estimasi ini diperoleh dari pengukuran kerja.

7.      Menetapkan upah insetif. Dengan upah intensif, para karyawan menerima pembayaran lebih untuk keluaran yang lebih besar. Standar waktu melatar belakangi rencana-rencana insentif ini dengan menentukan keluaran 100 persen.

Karena ada banyak penggunaan pengukuran kerja yang berbeda, manajemen harus memutuskan mana yang akan dipilih. Bila pengukuran kerja digunakan untuk insentif, sebagai contoh, salah satu metode yang lebih akurat, seperti studi waktu dengan stopwatch, harus digunakan dan standar-standar harus selalu diperbaruhi. Bila pengukuran kerja digunakan untuk estimasi kapasitas atau perencanaan kebutuhan tenaga kerja, estimasi waktu setiap individu tidak perlu terlalu akurat dan metode-metode pengukuran kerja lainnya dapat digunakan.[8]

C.    Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan adalah proses persiapan individu individu untuk memikul tangggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi,biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan (development) mengarah pada kesempatan kesempatan belajar (learning opportunities) yang didesain guna membantu pengembangan para pekerja.Pengembangan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dibandingkan dengan pelatihan.

Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang diprogram untuk meningkatkan keahlian keahlian,pengetahuan,pengalaman,atau pembahasan sikap seorang individu. Di dalam pelatihan ini juga merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana karyawan dapat memperoleh dan mempelajari sikap,kemampuan,keahlian,pengetahuan dan prilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan atau performansi kerja.

Pelatihan dan Pengembangan adalah istilah istilah yang kadang kadang digunakan secara bergantian. Secara tradisional,pengembangan dilihat sebagai kegiatan yang biasanya diasosiasikan dengan para manajer yang mempunyai pandangan tentang masa depan. Sebaliknya,pelatihan mengandung perhatian yang lebih segera dan diasosiasikan dengan peningkatan pengetahuan dan keterampilan karyawan non manajerial dalam pekerjaan mereka saat ini.

Pembedaan demikian bisa dianggap terlalu menyederhanakan masalah didalam era yang ditandai dengan pengembangan HRM,karena pengembangan karyawan secara keseluruhan dianggap krusial. Pengembangan ini dicerminkan dalam komitmen terhadap multiskilling dan mode operasi (cara kerja yang fleksibel).Telah muncul pemahaman bahwa sumber daya manusia itu berharga dan harus dikembangkan jika organisasi ingin tetap mempekerjakan dan tetap mengharapkan komitmen mereka saat bekerja.Harus diingat bahwa para manajer sekalipun perlu senantiasa dilatih karena mereka juga membutuhkan keterampilan atau kemampuan operasional,terlepas dari kualitasnya (misalnya kreativitas,sintesis,kemampuan abstraksi,pengembangan pribadi,yang diasosiasikan dengan pengembangan manajemen.

Dari uarian tersebut adalah masuk akal bila pelatihan dan pengembangan dianggap interaktif (timbal balik),saling melengkapi.Dengan demikian adalah langkah yang masuk akal bagi organisasi untuk menghasilkan pengembangan sumber daya manusia (misalnya pelatihan dan pengembangan) yang akan dimasukkan dalam rencana pemberdayaan karyawan (misalnya seleksi) dan rencana strategis organisasi secara keseluruhan sehingga pelatihan dan pengembangan karyawan bukanlah merupakan sebuah pilihan,melainkan bagian intrinsik dari praktek HRM dan investasi pada manusia.[9]

1.      Teknik teknik pelatihan dan pengembangan :

Pegawai yang mempunyai kualifikasi tertentu dapat disediakan melalui dua cara di dalam organisasi, pertama,organisasi dapat menyeleksi orang orang terbaik yang tersedia,kedua,orang orang yang ada di dalam perusahaan dapat dilatih dan dikembangkan untuk menghasilkan potensi penuh mereka. Sesungguhnya,kedua pendekatan ini merupakan bagian dari proses yang sama karena begitu seorang individu diseleksi dia haruslah menjalani beberapa pelatihan,terlepas dari apapun kualifikasinya.Oleh karena itu,pelatihan dan pengembangan karyawan haruslah dikembangkan.

Program program pelatihan dan pengembangan terfokus pada tiga bidang :

1. Sosialisasi (orientasi)

2. Pelatihan

3. Pengembangan

Program program dalam bidang bidang ini memenuhi kebutuhan kebutuhan yang berbeda,tetapi format format yang digunakan adalah serupa.

2.      Sosialisasi,pelatihan dan pengembangan

Sosialisasi,pelatihan dan pengembangan pegawai merupakan usaha organisasi yang sengaja dilakukan untuk meningkatkan kinerja sekarang dan yang akan datang dengan meningkatkan kemampuan. Secara khusus “sosialisasi” mengacu pada mengajarkan kebudayaan perusahaan dan filsafat mengenai bagaimana melakukan usaha, “melatih” mengacu kepada meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan saat ini atau yang segera muncul, dan “pengembangan” mengacu pada peningkatan keterampilan dalam jangka panjang. Di dalam praktek,tentu saja,perbedaan perbedaan yang sangat jelas ini menjadi sangat kabur,karena ketiga jenis kegiatan merupakan komponen komponen dari sistem yang diintegrasi (secara ideal). Sistem ini disebut sebagai sistem pelatihan,meskipun meliputi ketiga komponen tersebut.

Perlunya sosialisasi (pergaulan),pelatihan dan pengembangan dapat timbul karena banyak alasan. Setelah dimasukan kedalam pekerjaan baru atau organisasi baru,semua pegawai mula mula perlu “mempelajari segalanya” yaitu,melalui sosialisasi,mereka harus belajar bagaimana segalanya dilakukan di dalam lingkungan yang baru termasuk hal hal yang tidak dapat mereka temukan tertulis di dalam pedoman kebijaksanaan dan prosedur. Selain itu pegawai baru mungkin tidak memiliki keterampilan yang cukup;perubahan teknologi menimbulkan kebutuhan akan keterampilan kerja yang baru;rancang ulang pekerjaan menuntut para pegawai untuk mempelajari lebih banyak keterampilan; para pegawai yang ditranfer atau dipromosikan mungkin menuntut keterampilan dan pengetahuan baru;produk baru menuntut teknologi yang sebelumnya tidak digunakan para pegawai; atau perubahan strategi perusahaan dapat berarti bahwa manajemen senior perlu menggunakan perilaku kepemimpinan yang baru dan memperoleh pengetahuan bisnis baru.

Dalam beberapa kasus ini,perlu sosialisasi,pepelatihan dan pengembangan dengan segera;di lain pihak,kebutuhan dikemudian hari dapat diantisipasi dan direncanakan. Contoh :

Secara khusus tahap tahap sosialisasi meliputi jam jam kerja yang lama dalam suatu lingkungan kerja penuh tekanan.Sepanjang tahap ini,pegawai pegawai yang baru mempelajri nilai nilai perusahaan yang sangat penting dan kisah kisah organisasi,termasuk pentingnya suatu produk dan kisah kisah mengenai dedikasi dan komitmen para pegawai lama yang telah pensiun. Sosialisasi yang intensif ini meningkatkan komitmen pada keberhasilan perusahaan,keinginan bekerja untuk jam jam yang lama,mengurangi absensi dan peralihan.[10]

Setelah sosialisasi awal ini,dilanjutkan dengan pelatihan dan pengembangan. Suatu tujuan utama dari pepelatihan adalah menghilangkan kekurangan,baik yang ada sekarang maupun yang akan datang (diantisipasi),yang menyebabkan pegawai bekerja dibawah tingkat yang diinginkan. Pepelatihan untuk meningkatkan performansi sangat penting bagi organisasi organisasi dengan tingkat produktivitas yang tetap atau menurun.Ini juga penting bagi organisasi yang dengan cepat menggunakan teknologi baru dan akibatnya meningkatkan kecenderungan kekurangan pegawai. Dengan fokus jangka panjang mereka,kegiatan pengembangan mempersiapkan para pegawai untuk kemajuan karir dikemudian hari,bahkan bila hal tersebut belum diindetifikasi. Kegiatan pengembangan juga menjamin bahwa para pegawai memenuhi syarat untuk posisi yang mereka cita citakan.

Baik pelatihan maupun pengembangan dapat terjadi dalam dua situasi :

1.       Pada saat pekerjaan mensyaratkan individu untuk memiliki keahlian keahlian,pengetahuan,atau sikap yang berbeda dari atau disamping,yang saat ini dimilikinya

2.       Ketika kemajuan di dalam organisasi mensyaratkan individu untuk memiliki keahlian,pengetahuan,atau sikap yang berbeda atau yang baru.

Pengembangan manajemen :

Adalah sebuah aktivitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa organisasi mempunyai kemampuan/kekuatan manajerial yang dibutuhkan untuk menghadapi saat ini dan yang akan datang dengan penuh keyakinan sehingga perlu upaya apa saja untuk memperbaiki kinerja manajemen dengan menanamkan pengetahuan,mengubah sikap,atau meningkatkan keterampilan. Dengan demikian upaya ini mencakup program in-house seperti kursus,latihan dan penugasan yang bersifat rotasi;program program profesional.

Sasaran paling utama dari program pengembangan tersebut,tentu saja,untuk menaikkan kinerja masa depan dari organisasi itu sendiri.Karena alasan ini,proses pengembangan manajemen umum terdiri dari :

1.        Menilai kebutuhan-kebutuhan perusahaan (misalnya,untuk mengisi lowongan eksekutif di masa depan,atau membuat agar perusahaan lebih tanggap)

2.        Menghargai kinerja manajer,dan selanjutnya

3.        Mengembangkan diri manajer sendiri.

Pengembangan manajemen itu penting karena beberapa alasan. Untuk satu hal,promosi dari dalam merupakan satu sumber utama dari bakat manajemen. Pengembangan manajemen memudahkan kesinambungan organisasi dengan mempersiapkan karyawan dan manajer dewasa ini untuk secara mulus mengambil posisi tingkat lebih tinggi.

Adapun tujuan dari pengembangan manajemen adalah sebagai berikut :

1.      Mengidentifikasi para manajer yang kuat dan memastikan bahwa mereka mendapatkan pengalaman,pelatihan dan pengembangan yang tepat.

2.      Menentukan tujuan-tujuan bagi peningkatan kinerja yang bisa dikenai pengukuran,yang secara jelas mengkhususkan pada tanggung jawab.

3.      Menciptakan suatu iklim yang memikirkan secara serius pelaksanaanrencana suksesi manajemen sehingga tetap berada dalam tinjauan secara teratur.

3.      Manajemen Karir

Kegiatan ini bersifat melengkapi pengembangan manajemen dan berhubungan dengan perencanaan dan pembentukan jalan yang diambil para karyawan di dalam meniti karir di dalam organisasi.Asusmsi yang menggarisbawahi manajemen karir adalah bahwa dalam konteks suksesi manajemen,organisasi perlu siap memberikan orang orang yang mampu dengan pelatihan,tuntutan dan dorongan agar mereka bisa mengisi potensi mereka. Pandangan lainnya adalah bahwa untuk mempromosikan orang orang yang kompeten yang telah membuktikan kualitas dirinya pada pekerjaannya yang sekarang ke posisi posisi yang lebih tinggi bila ada kesempatan.[11]

4.      Perencanaan dan Pengembangan karir

Manajemen memiliki satu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuan kemampuan karyawan secara penuh dan memberikan semua karyawan satu kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensi mereka secara penuh serta mengembangkan karir yang berhasil. Satu cara perwujudan kecenderungan ini tampak dalam meningkatnya tekanan yang diberikan oleh banyak perusahaan.

Perencanaan tenaga kerja dapat digunakan tidak hanya untuk meramal jabatan yang kosong melainkan juga mengidentifikasi calon calon internal yang potensial dan pelatihan yang akan mereka perlukan untuk mengisi jabatan jabatan ini. Sama halnya,suatu organisasi dapat menggunakan penilaian penilaian berkala para karyawannya tidak hanya untuk keputusan gaji melainkan juga mengidentifikasi kebutuhan pengembangan dari karyawan individual dan memastikan bahwa kebutuhan kebutuhan ini tercapai,sehingga organisasi mendapatkan kinerja yang diperbaiki dari angkatan kerja yang lebih bertanggung jawab serta karyawan mendapatkan suatu karir yang lebih kaya dan lebih menantang.

Untuk memperjelas tulisan diatas maka dapat diilustrasikan pada tabel dibawah ini : Misalnya,fokus tradisional dari penilaian kinerja terletak pada penilaian untuk promosi,disiplin, dan imbalan; Penggunaan penilaian untuk memberikan fokus pengembangan karir berarti melibatkan rencana pengembangan dan penetapan tujuan individual. Sama halnya,perencanaan SDM secara tradisional berfokus pada analisis jabatan dan pemuasan kebutuhan penstafan organisasi; menambah satu fokus pengembangan berarti memasukkan informasi tentang minat dan pilihan karir individual juga pilihan jalur karir.

Kegiatan	Fokus Tradisional	Fokus pengembangan karir
Pengembangan sumber daya manusia. Pelatihan dan pengembangan. Penilaian Kinerja. Perekrutan dan penempatan. Kompensasi dan tunjangan lain	Menganalisis jabatan , keterampilan, tugas sekarang dan dimasa yang akan datang. Memproyeksikan kebutuhan Menggunakan data statistik Memberikan peluang keterampilan, informasi,dan sikap berhubungan dengan jabatan Menilai dan/atau memberi imbalan Mencocokan kebutuhan organisasi dengan individu yang memenuhi syarat. Mengimbali waktu, produktivitas , bakat,dan lain lain	Menambah informasi tentang minat,pilihan,dan semacamnya dari individu terhadap data Memberikan informasi jalur karir Menambah orientasi pertambahan individual. Menambah rencana pengembangan dan penetapan tujuan individual. Mencocokan individu dan jabatan berdasarkan sejumlah variabel termasuk minat karir karyawan. Menambah kegiatan yang tidak berhubungan dengan jabatan untuk diimbali.

Sebelum berbicara lebih lanjut,adalah bermanfaat untuk mendefinisikan beberapa istilah yang akan digunakan :

Karir : adalah serangkaian posisi yang berhubungan dengan kerja,entah dibayar atautidak,yang membantu seseorang bertumbuh dalam keterampilan,keberhasilan,dan pemenuhan kerja.

Pengembangan karir : adalah seri kegiatan sepanjang hidup yang menyumbang kepada penjelajahan,penetapan,keberhasilan,dan pemenuhan.

Perencanaan Karir : adalah proses pertimbangan mendalam yang melaluinya,seseorang menjadi sadar akan keterampilan,minat,pengetahuan,motivasi,dan karakteristik personil lainnya;menuntut informasi tentang peluang dan pilihan;mengidentifikasi tujuan tujuan yang berhubungan dengan karir;dan memantapkan rencana tinadakan untuk mencapai tujuan tertentu.

5.      Peran dalam pengembangan karir

Individu,manajer,dan organisasi semuanya memiliki peran dalam pengembangan karir individu. Akhirnya individulah yang harus memikul tanggung jawab untuk karirnya sendiri; menghargai minat keterampilan dan niali;mencari informasi dan sumber karir;dan secara umum mengambil langkah langkah yang harus ditempuh untuk memastikan sebuah [12]karir yang membahagiakan dan memenuhi harapan,adapun peran dimaksud sbb:

Individual	Manajer	Organisasi
 Terimalah tanggung jawab untuk karir anda sendiri  Taksirlah minat, keterampilan , dan nilai anda.  Carilah informasi dan rencana karir  Bangunlah tujuan dan rencana karir  Manfaatkanlah peluang pengembangan.  Berbicaralah dengan manajer anda tentang karir anda  Ikutilah seluruh rencana karir yang realistik.	 Berikan umpan balik kinerja yang tepat waktu.  Berikan dukungan dan penilaian pengembangan.  Berpartisipasilah dalam diskusi pengembangan karir  Dukunglah rencana pengembangan karyawan	 Komunikasikan misi,kebijakan,dan prosedur  Berikan peluang pelatihan dan pengembangan  Berikan informasi karir dan program karir  Tawarkan satu keanekaaragaman pilihan karir

6.      Faktor faktor yang mempengaruhi pilihan karir

Langkah pertama dalam merencanakan suatu karir untuk diri anda sendiri atau orang lain adalah belajar sebanyak mungkin tentang minat,kecerdasan,dan keterampilan orang itu.

7.      Mengidentifikasi langkah karir seseorang

Karir masing masing orang berjalan melalui tahap tahap,dan tahap yang akan anda masuki mempengaruhi pengetahuan anda tentang dan pilihan untuk berbagai kedudukan. Tahap tahap utama dari siklus karir ( tahap tahap pengembangan karir seseorang ) ini adalah sebagai berikut :[13]

a.      Tahap pertumbuhan

Tahap pertumbuhan berlangsung kira kira sejak lahir sampai usia 14 tahun;dalam tahap ini orang mengembangkan pemahaman diri melalui identifikasi dan interaksi dengan orang lain seperti keluarga,teman, dan guru.

b.      Tahap penjelajahan

Tahap penjelajahan adalah periode (kira kira dari usia 15 sampai 24 tahun) yaitu seseorang secara serius menjelajahi berbagai alternatif kedudukan. Orang itu berusaha untuk mencocokan alternatif alternatif ini dengan apa yang telah dipelajari tentang itu dan tentang minat dan kemampuannya dari sekolah,kegiatan kegiatan waktu luang,dan kerja.

c.       Tahap penetapan

Tahap penetapan kira kira merentang dari usia 24 sampai 44 tahun adalah jantung dari kehidupan kerja banyak orang. Tahap penetapan itu sendiri terdiri dari tiga sub tahap :

1). Subtahap Percobaan : berlangsung dari kira kira usia 25 sampai 30 tahun. Selama periode ini,orang menetapkan apakah bidang pilihan itu cocok atau tidak: jika tidak,beberapa perubahan hendaknya diupayakan.

2). Subtahap pemantapan : kira kira antara usia 30 sampai 40 tahun,disini tujuan kedudukan perusahaan ditetapkan,dan orang melakukan perencanaan karir secara lebih eksplisit dalam menentukan urusan promosi,perubahan jabatan,dan/atau kegiatan pendidikan apa saja yang nampaknya perlu untuk mencapai tujuan.

3). Subtahap krisis pertengahan karir : antara pertengahan usia tigapuluhan sampai empatpuluhan,orang sering membuat satu penilaian kembali yang besar atas kemajuan sehubungan dengan ambisi dan tujuan awalnya. Sering ditemukan bahwa mereka tidak ingin mewujudkan impian mereka atau bahwa sesudah ini tercapai,impian tersebut bukan segala galnya yang mereka inginkan.

d.      Tahap Pemeliharaan

Antara usia 45 sampai 60 tahun,banyak orang sesungguhnya beralih dari tahap pemantapan ke tahap pemeliharaan. Selama periode terakhir ini,orang terutama menciptakan satu tempat di dunia kerja dan kebanyakan usaha sekarang diarahkan pada memelihara tempat itu.

e.       Tahap Kemerosotan

Begitu mendekati usia pensiun,sering ada periode pelambatan. Di sini banyak orang menghadapi prospek harus menerima berkurangnya level kekuasaan dan tanggung jawab serta belajar untuk menerima dan mengembangkan peran baru sebagai mentor dan mempercayakan tugas tugas sebelumnya kepada orang yang lebih muda. Selanjutnya yang tak terelakan adalah masa pensiun,yang dimasa ini,orang menemukan pemanfaatan alternatif atas waktu dan usaha sebelumnya yang dicurahkan pada pekerjaannya.

f.       Mengidentifikasi Orientasi Okupasi

Ahli penyuluhan karir John Holland mengatakan bahwa kepribadian seseorang (termasuk nilai,motivasi,dan kebutuhan) adalah penentu penting atas pilihan karir. Misalnya,seseorang dengan orientasi sosial yang kuat mungkin tertarik terhadap karir yang mengandung kegiatan interpersonal dan bukannya terhadap kegiatan intelektual atau fisik dan terhadap kedudukan kedudukan seperti pekerjaan sosial.

Berdasarkan pada riset dengan Vocational Preference Test (VPT),Holland menemukan enam tipe atau orientasi kepribadian dasar yaitu :[14]

1. Orientasi Realistik . orang orang ini tertarik kepada pekerjaan/okupasi yang mencakup kegiatan fisik yang menuntut keterampilan,kekuatan,dan koordinasi. Contohnya ilmu kehutanan,pertanian,perkebunan.

2. Orientasi Penyelidikan. Orang orang penyelidik tertarik kepada karir yang mencakup kegiatan kognitif (berfikir,berorganisasi,memahami) dan bukannya kegiatan afektif (merasa,bertindak,atau tugas tugas interpersonal dan emosional) contohnya biolog,ahli kimia

3. Orientasi Sosial. Orang orang ini tertarik kepada karir yang mencakup kegiatan interpersonal dan bukannya intelektual atau fisik contohnya Psikologi klinik,jasa asing,dan kerja sosial

4. Orientasi Konvensional. Suatu orientasi konvensional lebih menyukai karir yang mencakup kegiatan terstruktur,teratur,juga karir yang pada karir ini diharapkan bahwa karyawan tidak mendahulukan kebutuhan kebutuhan pribadinya berhadapan dengan kebutuhan organisasi. Contohnya akuntan , bankir

5. Orientasi Kewiraswastaan. Kegiatan kegiatan verbal yang bertujuan mempengaruhi orang lain yang tertarik kepada kepribadian wiraswasta. Contohnya meliputi manajer,ahli hukum,dan eksekutif humas.

6. Orientasi Artistik. Orang orang disini tertarik kepada karir yang mencakup ekspresi diri,kreasi artistik,ekspresi emosi,kegiatan individualistik. Contohnya artis,eksekutif periklanan,dan musisi.

Kebanyakan orang memiliki lebih dari satu orientasi (mungkin sosial,realistik,dan penyelidikan,misalnya),dan Holland yakin bahwa semakin serupa atau cocok orientasi orientasi ini,semakin kurang konflik atau keragu-raguan internal yang akan dihadapi orang tersebut dalam memilih karir.

BAB III

PENUTUPAN

A.    KESIMPULAN

1.      Pengertian Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia

Perencanaan SDM merupakan kegiatan penentuabn jumlah dan ‘jenis SDM yang diperlukan oleh suatu organisasi untuk masa yang akan datang (Irawan, 2000). Oleh karena itu perencanaan SDM adalah serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja di masa datang pada suatu organisasi, meliputi penyediaan tenaga kerja baru dan penyalahgunaan yang sudah tersedia.

2.      Perencanaan Desain Pekerja: a. Perluasan Pekerjaan; b. Sasaran-sasaran Disain pekerjaan; b. Pengukuran Kerja.

3.      Pengembangan Sumber Daya Manusia Teknik teknik pelatihan dan pengembangan : a. Sosialisasi,pelatihan dan pengembangan; b. Manajemen Karir; c. Perencanaan dan Pengembangan karir; d. Peran dalam pengembangan karir;  e. Faktor faktor yang mempengaruhi pilihan karir; f. Mengidentifikasi langkah karir seseorang

B.     SARAN

Demikian makalah yang dapat kami wacanakan, kami sebagai penulis sadar akan banyaknya kekurangan dan jauh dari hal sempurna dari makalah ini. Mohon kritik dan saran dari pembaca guna menjadi motivasi bagi penulis untuk pembuatan makalah selanjutnya. kami ucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu demi terselesaikannya makalah ini.

DAFTAR PUSTAKA

Handoko, Hani T. 1999. Dasar Dasar Manajer Produksi Dan Operasi. Yogyakarta : BPFE Yogyakarta.

Sukanto Reksohadipproja & Hani Handoko. 2008. Organisasi Perusahaan teori, Struktur dan Perilaku. Yogyakarta : BPFE Yogyakarta.

Gaspersz, Vincent.1998. Manajemen Produktivitas Total Strategi Peningkatan Produktifitas Bisnis Global. Jakarta: PT Sun.

---

[1] Vincent Gaspersz, Manajemen Produktivitas Total Strategi Peningkatan Produktifitas Bisnis Global (Jakarta: PT Sun, 1998).hal.83

[2] Hani T Handoko, Dasar Dasar Manajer Produksi Dan Operasi, (Yogyakarta: BPFE YOGYAKARTA,1999) hal.178

[3] Hani T Handoko, Dasar Dasar Manajer Produksi Dan Operasi, (Yogyakarta: BPFE YOGYAKARTA,1999) hal.179

[4] Hani T Handoko, Dasar Dasar Manajer Produksi Dan Operasi, (Yogyakarta: BPFE YOGYAKARTA,1999) hal.181

[5] Hani T Handoko, Dasar Dasar Manajer Produksi Dan Operasi, (Yogyakarta: BPFE YOGYAKARTA,1999) hal.182-183

[6] Hani T Handoko, Dasar Dasar Manajer Produksi Dan Operasi, (Yogyakarta: BPFE YOGYAKARTA,1999) hal.192

[7] Hani T Handoko, Dasar Dasar Manajer Produksi Dan Operasi, (Yogyakarta: BPFE YOGYAKARTA,1999) hal.194

[8] Hani T Handoko, Dasar Dasar Manajer Produksi Dan Operasi, (Yogyakarta: BPFE YOGYAKARTA,1999) hal.196

[9] Sukanto Reksohadipproja & Hani Handoko, Organisasi Perusahaan teori, Struktur dan Perilaku, (Yogyakarta : BPFE Yogyakarta, 2008).hal.341

[10]Sukanto Reksohadipproja & Hani Handoko, Organisasi Perusahaan teori, Struktur dan Perilaku, (Yogyakarta : BPFE Yogyakarta, 2008).hal.342

[11] Sukanto Reksohadipproja & Hani Handoko, Organisasi Perusahaan teori, Struktur dan Perilaku, (Yogyakarta : BPFE Yogyakarta, 2008).hal.354

[12] Sukanto Reksohadipproja & Hani Handoko, Organisasi Perusahaan teori, Struktur dan Perilaku, (Yogyakarta : BPFE Yogyakarta, 2008).hal.359

[13] Sukanto Reksohadipproja & Hani Handoko, Organisasi Perusahaan teori, Struktur dan Perilaku, (Yogyakarta : BPFE Yogyakarta, 2008).hal.360

[14] Sukanto Reksohadipproja & Hani Handoko, Organisasi Perusahaan teori, Struktur dan Perilaku, (Yogyakarta : BPFE Yogyakarta, 2008).hal.362